シチュエーショナル・リーダーシップ理論（SL理論）

リーダーシップを高める為にどういったことを意識すればよいですか？といった悩みを聞きます。
初めてリーダーになった人やリーダーの仕事にまだあまり慣れていない人は色々なことを試しながら成長している真っ只中かと思います。
今回はそういった方へ向けてSL理論というものがあるのでご紹介していきます。

SL理論（シチュエーショナル・リーダーシップ理論）とは
SL理論の上級活用（1人のメンバーが1つの段階に収まらない場合）
まとめ

SL理論（シチュエーショナル・リーダーシップ理論）とは

ポール・ハーシーとケネス・ブランチャードが提唱したSL理論とは、リーダーシップには唯一の解がなく、組織を構成する部下のタイプに応じてスタイルが異なるということを提唱した理論です。
部下との接し方や発揮するリーダーシップは、部下の発達度やスキルに応じて、接し方は4段階に変化します。
例えば部下が6人いたとしても、その6人が皆同じスキルや意欲を持っているとは限りません。
入社1年目の新入社員もいれば、昇級間近のベテラン社員もいます。
とくに中小企業は組織の階層数も少なく、１人の社員が多様な職務を兼任していることもありますので、部下が一律に同じ仕事をしているとは限りません。
加えて意欲も時期によって変わります。
ではそのような状況でどのように接し方を変化させていくのでしょうか。1人1人のスキルレベルや意欲に応じて、それぞれに合ったリーダーシップを発揮するモデルが下図です。

Point

SL理論とは「メンバーの力量によって関わり方を変えたほうが良い」という考え方

指示型リーダーシップ

指示型でリーダーシップを発揮する対象はどういった人かというと、仕事のスキルが未熟で、かつ意欲も低いメンバーが対象です。
具体的には、入社して間もない新卒社員や仕事ができない・能力が追い付いていない期間が中長期的になっている社員です。
このようなメンバーに対しては「いつまでに」「何を」「どういった形式で」「誰に」ということを細かく伝える必要があります。
伝えたうえで進捗管理までしてあげる必要があります。

説得型リーダーシップ

説得型でリーダーシップを発揮する対象はどういった人かというと、ある程度仕事に慣れてきたメンバーが対象です。
指示型でこれまでやってきたメンバーがある程度仕事に慣れてくるとコーチ型リーダーシップに移行していきます。
ここではメンバーに対して、これまで通り細かく業務指示を出しながらメンバーの意見やアイデアを引き出すための援助を行います。
そのため一方的な業務的な会話だけでなく、メンバーが意見を出しやすいようにコミュニケーションをとる必要があります。

参加型リーダーシップ

参加型でリーダーシップを発揮する対象はどういった人かというと、十分仕事に慣れてきたメンバーが対象です。
メンバーも十分仕事の理解が進んでいるため、説得型や指示型の時のように何か指示することは減らしていって大丈夫です！
その代わり、メンバーが自ら仕事をするための援助を多くしてあげてください。援助という意味では説得型リーダーシップでとっていたものと同様で大丈夫です。

委任型リーダーシップ

委任型でリーダーシップを発揮する対象はどういった人かというと、信頼関係が構築でき仕事も十分に進めることがメンバーが対象です。
ここでは基本的にメンバーに任せて、適度に報告を受けたり仕事上必要な判断をする関係性になります。
ここで指示的な行動を多くとってしまうと、信頼されていないのでは？とメンバーが思ってしまうので注意してください。

SL理論の上級活用（1人のメンバーが1つの段階に収まらない場合）

実務をしているとよく出てきますが、1人のメンバーが1つの段階に収まる場合が少なくなってしまう可能性があります。
例を上げると、ベテラン社員がこれまで担当してきた業務をする場合は委任型リーダーシップで良いと思いますが、ベテラン社員に経験の少ない業務を任せる場合はどうすればよいでしょうか？
これまで委任型リーダーシップをとってきましたが、このような状況下では参加型リーダーシップや説得型リーダーシップをとっていったほうが良いです。
メンバーの状況に応じて「援助」や「指示」を増やすことが必要になるということです。